Door: Evelien Rijken

Aan de start
Bij de start van het traject trof ik een aantal zeer gedreven beleidsadviseurs. Ze waren trots op wat ze de afgelopen jaren hadden bereikt in hun regio. Tegelijkertijd zagen ze grote uitdagingen, die ze alleen als regio gezamenlijk en samen met netwerkpartners konden aangaan. Maar het kennisniveau hierover verschilde sterk per gemeente en onderlinge verantwoordelijkheden waren diffuus.

Zowel ambtelijk als bestuurlijk was er behoefte aan houvast. Men wilde onder hoge tijdsdruk een visie en uitvoeringsagenda. Die moesten inhoudelijk richting geven en de onderlinge rol- en taakverdeling verduidelijken. Zo kwam ik in de rol van projectleider en penvoerder, met oog voor inhoud, proces en bestuurlijke gevoeligheden.

Onze rol in de praktijk
De opdracht: binnen het gewenste tijdpad vanuit bestaande kennis een visie en uitvoeringsagenda schrijven.

Het had gekund. Maar voor mij was duidelijk dat dit niet het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel zou geven dat nodig was voor de daadwerkelijke uitvoering. Dus startte ik met:

1. Een kerngroep samenstellen met beleidsadviseurs van verschillende gemeenten, om snel te schakelen, tussentijdse besluiten te nemen en te reageren op actuele ontwikkelingen. Regelmatig sloten 2 ervaringsdeskundigen aan in de kerngroep. Voor mij was dat een cruciale toevoeging om ons steeds scherp te houden.
2. Vaststellen op welk moment en in welke vorm betrokken moesten worden: beleidsadviseurs, bestuurders, zorg- en welzijnsaanbieders, indicatiestellers, cliëntvertegenwoordigers, ervaringsdeskundigen, inwonervertegenwoordigers en woningcorporaties. Gaandeweg organiseerden we waar nodig nog extra momenten.
3. Met bestuurders het gesprek voeren over snelheid versus kwaliteit en betrokkenheid en hen helpen tot een goede keuze te komen. Zo kwamen we uit op een gezamenlijk proces met netwerkpartners en een realistisch(er) tijdpad, gegeven de lokale termijnen rond besluitvorming. De harde einddatum kon ik daarna stevig bewaken.

Vanaf het begin van het traject werkte ik met de kerngroep toe naar een concrete visie. Elke stap, van eerste opzet tot uitgewerkte visie, vroegen we inbreng van relevante betrokkenen. In het proces was voor hen helder wat de actuele status was en wat we van hen verwachtten. Voor de uitvoeringsagenda brachten we op een netwerkmiddag de inbreng van alle stakeholders samen, waarna we gericht konden prioriteren. Voor mij was dit een belangrijke stap, omdat het gezamenlijke gesprek inzicht bracht in elkaars perspectief en daarmee verdieping.

In mijn rol als penvoerder, bewaakte ik steeds dat de keuzes uit de regio zelf kwamen. Vanuit inhoudelijke kennis kon ik relevante onderwerpen inbrengen en discussies duiden en aanscherpen, maar het moest geen ‘HHM-visie’ worden.

Het eindresultaat bestond uit een visie die uitdraagt waar de gemeenten samen voor willen gaan en die voor hen eigen voelt. En een uitvoeringsagenda die concrete acties benoemt voor actuele knelpunten, maar ook voor grotere opgaven voor de langere termijn.

Wat we tijdens de opdracht tegenkwamen
Tijdens het schrijven bleek steeds weer hoe groot de samenhang met en afhankelijkheid van aanpalende beleidsterreinen was, met name de domeinen jeugd en wonen. Het was dus steeds zaak om de juiste verbindingen te leggen, zonder op de stoel van een ander domein te gaan zitten. Niet eerder hadden gemeenten dit beleidsterrein zo breed en integraal opgepakt en dat gaf veel bijvangst op andere thema’s. De verbinding met het domein wonen is bijvoorbeeld verbeterd.

Ook stond het regionale karakter van de uitvoeringsagenda soms op gespannen voet met de lokale realiteit. Gemeenten gaven bijvoorbeeld terug bepaalde zaken al heel goed op orde te hebben, of acties vanwege bezuinigingen juist geen prioriteit te kunnen geven. Ik zorgde daarom voor een goede balans tussen gezamenlijke verantwoordelijkheid en lokale vrijheid. Ook beschrijft de uitvoeringsagenda een werkwijze, waarmee gemeenten een lokale vertaling kunnen maken naar acties die voor hun prioriteit en impact hebben.

Wat het traject ons liet zien
Voor gemeenten was dit proces, met betrokkenheid van een groot aantal domeinen en stakeholders, anders dan ze gewend waren. Maar het werd na afloop gezien als een blauwdruk voor toekomstige trajecten. Ook de inbreng van ervaringsdeskundigen werd enorm gewaardeerd.

Dit leert ons dat we aan de voorkant het goede gesprek hebben gevoerd: om niet te kiezen voor snelheid, maar ruimte te maken voor ieders betekenisvolle inbreng. Dit vergrootte bij gemeenten het besef dat zij de uitdagingen samen met elkaar en met netwerkpartners moeten aangaan. Én vergrootte ieders bereidheid om bij te dragen aan de gezamenlijke opgave.

Opbrengst in de dagelijkse praktijk
Bestuurders in de regio hebben nadrukkelijk commitment uitgesproken om met de uitvoering aan de slag te gaan. Doelen zijn dat niemand op straat hoeft te slapen en dat wie dat nodig heeft kan wonen in een omgeving met extra bescherming. De visie en uitvoeringsagenda zijn in alle Colleges in de regio vastgesteld. Bestuurders gaven terug dat het zorgvuldige proces veel vertrouwen gaf. Het merendeel van de gemeenten koos ervoor om de visie ook in de Gemeenteraad te laten vaststellen.

Per gemeente worden nu brede bijeenkomsten georganiseerd om de lokale vertaling te maken. Samen monitoren de gemeenten de uitgevoerde acties en het bijbehorende tijdpad. Dat geeft vertrouwen dat het geen papieren werkelijkheid blijft, maar dat de uitvoering daadwerkelijk van de grond komt en gemeenten voor hun inwoners in een kwetsbare situatie echt een verschil kunnen maken.

Deze aanpak laat zien hoe HHM complexe regionale opgaven hanteerbaar maakt, door inhoud, proces en eigenaarschap vanaf het begin zorgvuldig met elkaar te verbinden.